Trăm năm công ty Việt

làm những công ty vững chắc, có lịch sử có thể lên đến hàng trăm năm vừa là hi vọng vừa là khao khát của cộng đồng công ty Việt Nam.

Cách đây vài năm, một nhóm công ty Việt Nam đã lập Hội đồng nhà kinh doanh và gia đình Việt Nam. Những người dùng đầu tiên của hội đồng này đặt kỳ vọng về những công ty Việt hàng trăm năm tuổi sau này.

Phát biểu trong lễ ra mắt Hội đồng nhà kinh doanh và Gia đình Việt Nam, ông Vũ Tiến Lộc, Chủ tịch Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam, cho rằng: “Mục tiêu gây dựng công ty gia đình sẽ hậu thuẫn cho sự phát huy của tinh thần và suy nghĩ kinh doanh trong thế hệ trẻ… Đây là một yếu tố quan trọng để đổi khác quan niệm của xã hội về công ty, nhà kinh doanh, điều kiện quan trọng để nền kinh tế Việt Nam phát huy vững chắc trong nền kinh tế toàn cầu”.

Những công ty trăm năm

Tại Việt Nam, sau 30 năm đổi mới, công ty gia đình có xu thế vượt trội hơn các loại hình công ty khác về doanh thu, lợi nhuận và các chỉ số phát huy khác. Thống kê cho thấy 100 công ty gia đình lớn nhất Việt Nam đã đóng góp khoảng 1/4 GDP cả nước. xu thế này phù hợp với xu thế trên toàn cầu khi 500 thương hiệu công ty thành công lớn nhất trên toàn cầu có tới hơn 1/3 là công ty theo mô hình gia đình.

Theo Credit Suisse, toàn cầu hiện có khoảng 920 công ty gia đình với vốn hóa thị trường ít nhất 1 tỉ USD. Những công ty này đến từ 35 quốc gia với hơn 64% “xuất thân” từ các thị trường mới nổi. Trong lúc đó, theo The Economist, khoảng 70% giá trị thị trường chứng khoán châu Á vẫn do các công ty nhà nước hoặc tập đoàn gia đình kiểm soát. Chẳng hạn, top 15 gia đình tại Hồng Kông kiểm soát 84% GDP, tại Malaysia là 76%, Singapore là 48% và Philippines là 47%.

Theo đánh giá của hãng tư vấn Consulus, các công ty gia đình đều có một kho báu vô cùng quý giá là lòng trung thành, mối gắn kết chặt chẽ giữa các người dùng. Mô hình kinh tế gia đình, cùng với yếu tố có thì yếu tố tạo nên tính vững chắc là ngoài làm việc, tình yêu gia đình còn tạo ra sự tận tâm để làm ra sản phẩm tốt hơn vì sự phồn vinh của gia đình.

Trong lịch sử, Việt Nam đã có lần có những công ty gia đình có lịch sử hàng trăm năm. Theo các tài liệu lịch sử, nền công nghiệp và thương mại Việt Nam tạo ra, phát huy cuối thế kỷ XIX, đầu thế kỷ XX. Ở buổi đầu tiên ấy, miền Nam và toàn Đông Dương vẫn kịp ghi nhận tên tuổi của 4 thương nhân giàu có bậc nhất, mà dân gian đã đúc kết “Nhất Sỹ (Lê Phát Đạt), Nhì Phương (Đỗ Hữu Phương), Tam Xường (Lý Tường Quan), Tứ Định (Trần Hữu Định)”. thêm nữa, các ông Huỳnh Văn Hoa (Tứ Hỏa), Trần Trinh Trạch (Tứ Trạch), Bạch Thái Bưởi (Tứ Bưởi), Quách Đàm, Trương Văn Bền, Trần Chánh Chiếu.. cũng đều lừng lẫy trong giới kinh doanh lúc bấy giờ.

Bước sang thời điểm đất nước đổi mới (năm 1986), nhiều cơ sở tư nhân như Đồng Tâm, OPV… tìm cách gầy dựng lại cơ nghiệp. Cũng từ đây, hàng loạt công ty đã thành lập. Có thể kể ra các tên tuổi như Bình Tiên (Biti’s), Kinh Đô (nay là Tập đoàn Kido), Thiên Long, Thép Việt, An Phước, Minh Long, Trường Hải, BRG, Doji, Hoàn Cầu, Thành Thành Công… Tính đến nay, tuổi đời lâu nhất của một công ty tư nhân chỉ khoảng 30 tuổi, ngang bằng với chặng đường đổi mới của nền kinh tế Việt Nam. Nhiều trong số những gia đình kinh doanh nổi danh này bắt đầu có sự chuyển giao thế hệ. một vài nhà kinh doanh thế hệ thứ 2 đã được đào tạo bài bản, được truyền lửa kinh doanh của gia đình, bắt đầu tham dự vào công việc điều hành, phát huy sản nghiệp và sự nghiệp.

Biti’s là một trong những công ty gia đình lớn ở Việt Nam. Ảnh: Sơn Phạm.

mặc dù vậy, nghiên cứu của Đại học Chinese University of Hong Kong về 250 công ty gia đình tại Hồng Kông, Đài Loan, Singapore cho thấy, xung đột nghiêm trọng nhất trong các công ty gia đình là xung đột lợi ích giữa các người dùng trong gia đình, gây nhiều ảnh hưởng tới làm việc công ty thông qua sự sụt khuyến mại trái phiếu và chất lượng với nhà bank, khách hàng, khách hàng… Theo Viện công ty Gia đình (Family Business Institute), vì những xung đột này, chỉ có 30% công ty gia đình tồn tại đến thế hệ thứ hai và 12% kéo dài đến thế hệ thứ ba, chưa đầy 3% truyền được đến thế hệ thứ 4.

Tại Việt Nam, đã có mặt nhiều dấu hiệu rạn nứt trong mô hình kinh tế gia đình. Không ít vụ tranh chấp tài sản, thương hiệu khi ly hôn diễn ra và trở thành tranh chấp nội bộ của nhiều công ty gia đình. Ông Phan Đức Hiếu, Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế Trung ương, lại lo ngại về to lớn hoảng quản lý công ty gia đình tại Việt Nam. Cụ thể là chuyện quản lý công ty gia đình không tốt dẫn đến gây mâu thuẫn nội bộ. Ông Hiếu dẫn chứng về một thương hiệu cà phê phát huy rất tốt, nhưng khi diễn ra mâu thuẫn trong gia đình đã dẫn đến mâu thuẫn trong công ty.

Bài toán chuyển giao quyền lực

công ty gia đình vẫn là xu thế của thời đại hiện nay, không những tại các nước châu Á mà trên cả toàn cầu. McKinsey dự báo đến năm 2025, thêm 4.000 chủ công ty gia đình tạo doanh thu khoảng 1 tỉ USD. Theo đó, các công ty gia đình tại những nền kinh tế đang phát huy có thể chiếm 40% các công ty lớn nhất toàn cầu, so với con số 15% trong năm 2010.

Lợi thế lớn nhất của các công ty này chính là sự gắn kết giữa các cấp sếp vì đa phần họ là những người dùng trong gia đình. Đặc biệt, việc hầu như không có tình trạng nghỉ việc ở cấp quản lý là một chiến lược lsáng kiến mà hầu như chỉ công ty gia đình mới có được. Sự khác nhau duy nhất giữa các công ty này là hệ tư tưởng kinh doanh. một vài công ty cảm thấy hài lòng với việc chỉ phát huy trong nước, trong khi một vài khác lại có tham vọng vươn đến thị trường khu vực và toàn cầu.

mặc dù vậy, vẫn tồn tại bài toán mà mọi công ty gia đình đều phải đối mặt, đó là chuyển giao quyền sếp theo hi vọng của người sáng lập và chủ có công ty. Theo một nghiên cứu trên toàn toàn cầu của PwC, sẽ có 16.000 tỉ USD được chuyển giao bởi các công ty gia đình trong vòng 30 năm tới, 40% sẽ chuyển giao sang thế hệ kế thừa trong vòng 5 năm nữa. mặc dù vậy, chỉ có 12% chuyển giao được đến thế hệ thứ 3, thường là do các chuyện nội bộ.

Theo ông Simon Matthews, Tổng Giám đốc ManpowerGroup Thái Lan, Việt Nam và Trung Đông, chuyện nằm ở hệ tư tưởng của các người dùng trong gia đình. Thế hệ thứ nhất, người tạo ra công ty có thể thành công nhưng không nghĩ đến việc lên chiến lược chuyển giao cho thế hệ thứ 2 trong khi thế hệ tiếp nối có thể không có đầy đủ tuyệt kỹ sếp rất cần. Thế nên, để có thể chuyển giao sếp thành công, chủ có công ty cần một lộ trình cụ thể và rất lưu ý. Tại Thái Lan, đa phần các công ty Thái Lan chỉ có thể chuyển giao tối đa đến thế hệ thứ 3. Các nước trong khu vực Đông Nam Á cũng đối mặt với thực trạng này.

Một ví dụ điển hình là công ty Biti’s của vợ chồng ông Vưu Khải Thành với lịch sử phát huy qua hơn 1/4 thế kỷ dưới mô hình quản lý gia đình. Đến nay, chuyện tìm người chuyển giao quyền sếp đang trở nên cấp thiết. Để tìm ra người chuyển giao, vợ chồng ông đã đầu tư cho 3 người con đi du học để tiếp thu tuyệt kỹ quản lý của các nước phát huy. Hai người con gái lớn của ông đã tốt nghiệp và trở về nước đảm nhiệm những vị trí chủ chốt trong công ty. Không dừng lại ở đó, vợ chồng ông Vưu vẫn theo dõi và đánh giá tiềm năng sếp của con mình. mặc dù vậy, ông bà vẫn có chiến lược dự phòng tìm người khác đảm trách vị trí sếp trong tình thế rất cần.

Vậy khi nào chủ công ty gia đình nên chuyển giao quyền lực? Và chuyển giao như thế nào? “Câu trả lời là ngay khi người chủ công ty nhận thấy thế hệ tiếp nữa đã đủ sức sếp, điều hành công ty và cần phải có lộ trình cụ thể cho việc chuyển giao. Nhưng thực tế thường không lsáng kiến như vậy”, ông Simon Matthews cho hay.

Ông lấy ví dụ về một công ty bán lẻ top 1 tại Ấn Độ cần tìm một nhà tư vấn chuyển giao quyền sếp càng sớm càng tốt. Sau khi làm việc với ManpowerGroup tại Ấn Độ, công ty này đã được làm rõ các hi vọng cụ thể: Một thế hệ sếp vững mạnh, làm cơ cấu tổ chức để phát huy vững chắc, làm tuyệt kỹ cho các sếp trọng yếu và chiến lược kế thừa ở những vị trí quan trọng. Từ đó, nhà tư vấn đã tập hợp chỉ dẫn và cung ứng hệ thống đánh giá công ty để xác định điểm tốt tương tư mảng phát huy của đã có lần cá nhân. Trao đổi hướng phát huy dựa trên kết quả đánh giá là một bước quan trọng, đòi hỏi sự phối hợp chặt chẽ giữa công ty và nhà tư vấn. song song với đó, các vị trí chủ chốt cần được lên chiến lược đào tạo riêng và lâu dài theo lộ trình: học hỏi lý thuyết, thực hành theo dự án và đào tạo cấp cao.

Đáng quan tâm là các dự án thực hành phải mang tính thực tế, có tiềm năng kinh doanh lớn và đóng góp được vào sự phát huy của công ty. chiến lược này cần được thực hiện nghiêm ngặt để có thể tạo ra lực lượng sếp từ trong gia đình. Thiết lập một công ty đã khó, duy trì được qua các thế hệ lại càng khó hơn. mặc dù vậy, điều này không phải là không thể. Một hãng rượu nổi danh của Ý có lịch sử “cha truyền con nối” đến 26 thế hệ. chiến lược kế thừa của công ty này luôn là mạnh dạn trong quản lý và đôi khi phải đưa ra những quyết định mang tính cải tiến nhưng vẫn tôn trọng truyền thống của nơi họ kinh doanh.

Thương hiệu nước mắm Liên Thành đã có hơn 100 năm. Ảnh: Sơn Phạm.

Đối với kỷ nguyên 4.0, cuộc cách mạng công nghệ đã chuyển biến thành cuộc cách mạng tuyệt kỹ, trong đó tiềm năng học hỏi chính là yếu tố quyết định thành công của cá nhân tương tư công ty. Theo nghiên cứu cuộc cách mạng tuyệt kỹ của ManpowerGroup, có đến 64% các công ty cố ý định sẽ không đổi khác số lượng nhân lực, trong đó có đến 74% sẽ tự đào tạo nội bộ, 62% sẽ tìm hướng đào tạo từ bên ngoài và 39% số công ty cố ý định sẽ thuê chuyên viên đào tạo cho nhân lực hiện có của mình.

“Vì vậy, đối với các công ty mới bắt đầu kinh doanh, người sếp cần phải có chiến lược và lộ trình phát huy cụ thể, lâu dài để tìm hiểu tiềm năng học hỏi, từ đó phát huy tiềm năng sếp của người trong nội bộ gia đình/công ty”, ông Simon Matthews cho hay. song song với đó, công ty nào chưa lên chiến lược cụ thể nhưng đã đến lúc cần chuyển giao do người sếp đến tuổi nghỉ hưu, nên nhờ đến sự trợ giúp đỡ từ các nhà tư vấn chuyên nghiệp. Các nhà tư vấn sẽ đánh giá khả năng của những người dùng trong gia đình, đưa ra phương hướng phát huy dựa trên điểm mạnh và tiềm năng lĩnh hội của họ và giúp đỡ công ty thiết lập một lộ trình có tác dụng nhất có thể để đào tạo, huấn luyện người kế thừa. Các công ty cũng có thể áp dụng phương án thuê CEO từ bên ngoài, nhưng mức độ rủi ro lại cao vì không phải là người dùng trong gia đình.

Bà Đinh Thị Quỳnh Vân, Tổng Giám đốc công ty PwC Việt Nam, cho hay, công ty Việt Nam theo mô hình quản lý gia đình nên học hỏi kinh nghiệm trên toàn cầu về làm bộ quy tắc ứng xử trong gia đình. Điều này sẽ giúp đỡ cam kết ai tham dự điều hành hay không tham dự điều hành, chuyện thừa kế cũng được chỉ định rất rõ ràng. Bà Đoàn Thị Thu Nga, Giám đốc công ty Luật Lawpro, cho hay, nếu thiết lập được quy định rõ ràng ngay từ đầu sẽ giới hạn được những rủi ro cho công ty sau này

Trong buổi hội thảo mới đây do Hội nhà kinh doanh Trẻ TP.HCM (YBA) tổ chức, ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng quản lý công ty Kido, quan tâm: “to lớn hoảng là điều các công ty sẽ không thể tránh khỏi trong tất cả các thời điểm làm việc. Đáng sợ hơn, nếu xử lý không đúng cách, to lớn hoảng có thể đẩy công ty vào chỗ tan rã, đóng cửa”.

Ở thời điểm đầu khi công ty mới làm việc, theo ông Trần Kim Thành, to lớn hoảng thường đến từ các yếu tố như sản phẩm, thị trường. Nếu sếp công ty nghiên cứu, tham dự vào mảng còn nhiều tiềm năng, tạo ra những sản phẩm/dịch vụ phù hợp thị hiếu, tìm cách bán được hàng, kiểm soát chi phí… thì to lớn hoảng ở thời điểm này sẽ qua đi. Nhưng muốn đi xa hơn và phát huy lâu bền, các công ty phải dốc sức chiếm lĩnh thị trường. Nếu không chiếm lĩnh được cả thị trường rộng lớn thì ít nhất phải là vua ở một ngách nhỏ nào đó.

Trần Kim Thành

Ông Trần Kim Thành, Chủ tịch Hội đồng quản lý công ty Kido.

Đây là một thách thức rất lớn nhưng không nan giải bằng thách thức ở thời điểm kế tiếp. Sau khi công ty đã có được thị trường, thị phần, doanh thu, lợi nhuận như đề ra, câu hỏi “Ai sẽ là người định hướng?” trở nên cấp bách. Nếu nhóm sáng lập không thể ngồi lại, cùng nhất trí với nhau về việc phân quyền, dựa trên tiềm năng và chọn lựa của đã có lần người thì to lớn hoảng sẽ không thể giải quyết. Ông Trần Kim Thành đã thấy, nhiều công ty chết ở điểm này. Khi quyền lực chồng chéo và mâu thuẫn, bộ máy làm việc sẽ rơi vào khó khăn. Những đụng chạm, sứt mẻ trong tình bằng hữu (những người bạn cùng lập công ty), gia quyến (công ty gia đình) nảy sinh từ đây cũng dễ gây chia rẽ nội bộ, đe dọa sự tồn tại của công ty.

Trong thời điểm tiếp nữa, tức khi công ty đã phát huy ở một quy mô khá lớn và ban sếp công ty không thể kiểm soát được làm việc, đó là lúc các công ty đối mặt với to lớn hoảng quy trình, hệ thống và phân việc. Nếu giải quyết được, công ty sẽ kiểm soát được làm việc và tránh được phần nào tình trạng mỗi phòng ban là một ốc đảo.

Khi đạt đến tốc độ phát huy nhanh và ngày càng phình to, với hàng trăm không những vậy hàng ngàn lao động, với hàng chục công ty con và nhiều bộ phận, công ty sẽ dễ rơi vào tình trạng cồng kềnh, xơ cứng. Khi ấy, bài toán ở công ty là làm sao trở lại linh hoạt như một công ty nhỏ? Như Kido đã phải thuê tư vấn nước ngoài để cơ cấu lại bộ máy và từ năm 2013, Kido bắt đầu áp dụng mô hình làm việc theo các SUB (đơn vị kinh doanh chiến lược) tương tư quản lý điều hành qua các khối (thị trường, sản xuất, dịch vụ – giúp đỡ)…

Ngọc Thủy – Lan Anh – Simon Matthews
* Nguồn: Nhịp cầu Đầu tư